PRINCIPALES SECTORES
Restauración
Somos la consultora de franquicia con mayor experiencia en este sector.
Servicios
Sector en el que es fundamental el perfil de franquiciado, su formación y su capacitación en la estructura del proyecto.
Retail
Sector innovador con gran número de unidades. No deja de crecer y se dan cita todas la nuevas tendencias.
CÓMO FRANQUICIAR
Proyectos de franquicia
Preparamos a las empresas para poder iniciar su crecimiento a través de franquicias.
Expansión de Franquicias
Somos la consultora de referencia en proyectos de consultoría y desarrollo de redes de franquicia.
A continuación, exponemos un extracto de nuestro modelo de evaluación de negocios en franquicia.
Nuestra intención es destacar algunos de los aspectos más importantes sobre los que debe repararse al franquiciar una empresa. Son preguntas obvias. No obstante, muchas de ellas nos ayudarán a identificar nuestro potencial y nuestras posibilidades y lo que es más importante: ser conscientes del hecho de que crecer empresarialmente en franquicia no equivale a tener muchas unidades, es el resultado de lograr rentabilidad continuada y creciente con cada una de ellas.
El objetivo de cada una de estas preguntas divididas en once apartados es ir avanzando de forma ordenada y sistemática. Cada uno de ellos hace referencia a aspectos que no pueden dejar de ser considerados. Franquiciar exigirá dar respuesta a cada uno de ellos.
Momento en que una empresa decide iniciar su desarrollo y crecimiento empresarial en franquicia.
En la franquicia el tamaño de la empresa no importa, pero sí condiciona la estrategia a desarrollar.
¿Cuál es nuestro perfil empresarial?
¿Qué tamaño tenemos como empresa?
¿Cuál es nuestra organización interna?
¿Cuáles son nuestros principales elementos diferenciales?
¿Qué valor aportamos en nuestro sistema de negocio?
¿Aportamos innovaciones sustanciales en la forma de comercialización de nuestros productos o servicios?
Los motivos pueden ser múltiples.
¿Cuál o cuáles son los nuestros?
¿Por qué queremos franquiciar?
¿Qué esperamos conseguir?
¿Consideramos crecer en franquicia como una opción estratégica para nuestra empresa?
Es fundamental y no puede obviarse. Todas las empresas que deciden franquiciar deben contemplar unos determinados condicionantes previos.
Debemos identificar con anterioridad las causas de nuestro éxito.
¿Cuáles son las causas o motivos por los que estamos triunfando?
¿Pueden ser reproducidos por terceros?
¿Es rentable nuestro negocio?
¿En qué medida puede serlo en otro entorno alejado de nosotros?
¿Es perdurable en el tiempo la demanda de nuestros productos y servicios?
¿Tienen un mercado amplio y estable?
¿A qué se debe la demanda de nuestros productos y/o servicios?
¿Aportamos una forma diferenciada de presentación y/o comercialización?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cómo llegamos a ellos?
¿Qué esperamos de la franquicia?
¿Nos condiciona el factor tiempo?
¿Seremos capaces de lograrlo?
¿Y si no?
¿Estamos dispuestos a adaptar nuestro negocio para facilitar su multiplicación?
¿Estamos organizados para poder transmitirlo mediante la formación y asistencia continuada?
¿Disponemos de los medios de apoyo necesarios?
¿Disponemos de una estructura mínima inicial?
Cada nueva unidad de negocio que iniciemos no sólo debe ser rentable, sino que además debe ser comercial y financieramente atractiva para un tercero, además de serlo para nosotros.
Todo desarrollo empresarial en franquicia requiere un proyecto de franquicia. El mismo determina todos los aspectos necesarios para convertir una empresa comercial en una organización de franquicia.
Un programa de franquicia se compone de dos partes: 1) el Plan Estratégico de Franquicia y 2) las Bases Documentales que dan forma a la estrategia diseñada y que son de tres tipos: informativas, contractuales y operativas.
¿Lo tenemos desarrollado convenientemente?
¿Da respuesta a todos los requerimientos expuestos?
¿Nos sentimos identificados con el mismo?
¿Qué posición queremos alcanzar en el mercado de la franquicia?
¿Cómo pretendemos conseguirlo?
¿De qué medios disponemos?
Lo más importante es que a partir de este momento no comercializamos productos ni servicios. Comercializamos negocios y debemos convertir nuestras empresas comerciales en organizaciones empresariales.
En esta fase deben decidirse todos los aspectos que rodean al modelo de negocio a franquiciar. Supone no dejar nada al azar ni a la improvisación. Incluye aspectos de gestión, marketing, económicos, operacionales, jurídicos, … y requiere una metodología de trabajo experimentada.
¿Ha quedado demostrada su viabilidad?
¿Hemos analizado los diferentes escenarios?
¿Es rentable para todas las partes suficientemente?
Incluye dos frentes: el del franquiciado, donde cada unidad de negocio debe ser rentable y segura y el del franquiciador, donde este debe obtener la necesaria rentabilidad con cada nueva unidad y en el conjunto de la red.
¿Es rentable ser franquiciado?
¿Es rentable la central de franquicia?
¿Dónde se obtienen los principales ingresos?
Las Bases Documentales en franquicia no son una opción, son una obligación. Se componen de los documentos informativos, contractuales y operativos.
¿Son sólidas y están convenientemente desarrolladas?
¿Garantizan y transmiten nuestra solidez empresarial?
¿Son útiles?
¿Aportan valor?
¿Son adecuadas para la formación?
¿Transmiten realmente nuestro modelo de negocio y presentan utilidad para el franquiciado?
Vender franquicias supone la capacidad de comunicar nuestro proyecto empresarial a emprendedores e inversores en consonancia con el perfil requerido.
Es uno de los principales activos en el sistema de franquicia
¿Somos verdaderamente conscientes de lo que implica?
¿Tenemos una forma adecuada de entenderlo y gestionarlo?
¿Contamos con los medios, con los recursos?
¿Cómo lo organizamos?
1) Emprendedores e inversores con la finalidad de darnos a conocer entre los mismos,2) clientes y potenciales clientes de nuestras unidades de negocio y en el marco general y 3) comunicación interna con nuestra red de franquiciados.
Exige una comunicación diferenciada en cada caso.
Para una empresa que se inicia, lo prioritario no es la captación de franquiciados sin más y a toda costa. Este objetivo, siendo lógico, supone en muchas ocasiones estar siempre empezando y nunca alcanzando una posición.
Lo realmente importante es situarse como una opción empresarial en franquicia en el ámbito de emprendedores e inversores que reúnen las cualidades deseadas. Esta opción, algo más lenta en un inicio, permite un crecimiento más rápido, más solvente y sobre todo la capacidad de elección entre los mejores candidatos.
¿Disponemos de los soportes y herramientas para ayudar a nuestros franquiciados?
¿Tenemos cobertura centralizada que facilite sus acciones?
¿Tenemos capacidad para diseñar las estrategias locales y apoyarlas?
¿Creemos importante ayudarles?
¿En qué forma se organizará?
¿Somos conscientes de la importancia de la comunicación interna?
¿Qué periodicidad estableceremos?
Una central de franquicia supone el reto de convertir desde los inicios una empresa comercial en una organización empresarial.
Es nuestro principal reto. Debemos conseguirlo y planificarlo desde los inicios. Es lo que espera todo franquiciado.
¿Cómo creamos, organizamos y estructuramos la central de franquicia?
¿Cómo se estructurará progresivamente?
¿Qué funciones se asumirán?
¿Quién o quiénes serán los responsables de cada función?
¿Hemos diferenciado nuestra empresa más allá de otros negocios?
¿Qué parte incluimos de servicios, diseño, condiciones, imagen y valores?
¿Tenemos una estructura y una organización en consonancia?
El sistema de franquicia es en sí mismo un nuevo modelo organizativo y descentralizado.
¿Tenemos la agilidad suficiente para permitir continuas adaptaciones?
¿Contamos con apoyos y soportes internos y externos en consonancia?
¿Tenemos la capacidad de delegar?
El liderazgo en la gestión es totalmente necesario en la franquicia, especialmente porque gestionaremos múltiples personas en estructuras abiertas, horizontales y flexibles y en las que sólo mediante el ejercicio del liderazgo conseguiremos el reconocimiento e involucración de nuestros socios franquiciados.
Sólo es posible franquiciar si se disponen de los medios y soportes adecuados.
Sin ellos no es posible triunfar en franquicia. Son muchas las ocasiones en que se expresa el sistema de franquicia como la opción más económica de desarrollo empresarial. Y esto es cierto, en la medida en que el capital es aportado por cada uno de los nuevos franquiciados que se incorporan en la red. Pero esta afirmación no implica que una central de franquicia no deba disponer de unos mínimos recursos adecuados a sus objetivos y capacidades.
¿Qué presupuesto destinaremos a la creación de marca en el ámbito de emprendedores y expansión de la red?
¿Cuál será nuestra estructura y nuestra organización?
¿De qué presupuesto disponemos para la externalización?
¿Y la tecnología?
Es siempre el resultado de la suma de diferentes factores: un modelo de negocio exitoso, un proyecto empresarial en franquicia adecuadamente desarrollado, una capacidad de comunicación acorde a los objetivos deseados y un equipo humano capaz.
¿Lo hemos definido con antelación o estamos dispuestos a aceptar a quien tenga los recursos económicos?
¿Requiere experiencia o no?
¿Podemos reconvertir?
¿Qué capacidad económica es la requerida?
¿Cuáles son nuestros filtros?
¿Qué información vamos a solicitar?
¿Por dónde se inicia la expansión?
¿Nos concentramos en un área geográfica determinada y cercana a nuestro actual emplazamiento, o por el contrario, nos expandimos en toda la geografía aprovechando cualquier oportunidad que pueda surgir?
Franquiciados independientes, corners, multifranquiciados, desarrolladores de área, masterfranquicias regionales: pueden existir tantos modelos de expansión como decidamos. Es más, todos ellos pueden coexistir simultáneamente. Sólo se trata de anticipar cuál es el modelo que queremos desarrollar, dónde y cómo.
¿Hemos analizado las ventajas y desventajas de cada modelo?
¿Hemos determinado cuál es el que desarrollaremos?
¿Hemos definido los objetivos de expansión de forma realista y objetiva?
¿Disponemos de los medios para conseguirlo?
¿Es nuestro posicionamiento el adecuado?
Comunicar una franquicia es lograr atraer emprendedores e inversores hacia nuestro negocio
¿Dónde los encontraremos?
¿Cómo nos daremos a conocer?
¿En qué medios y actividades?
¿De qué presupuesto disponemos?
¿Interna, externa o mixta?
¿Hasta dónde estamos dispuestos a involucrarnos y participar?
¿Con qué herramientas y soportes de venta contamos?
¿Qué información vamos a solicitarle?
¿Tenemos organizado el argumentario comercial, la visita a nuestras oficinas, a nuestras unidades?
Son el motor principal y la base del futuro crecimiento empresarial. Su selección debe ser rigurosa.
¿Qué representan realmente para nosotros?
¿Estamos dispuestos a colaborar y participar de su éxito?
¿Los sentimos parte de nuestra organización?
¿Somos verdaderamente conscientes de su importancia y del rigor que exige su selección?
¿Cuál es el proceso de formación que tenemos establecido?
¿Creemos que es suficiente?
¿Serán capaces de ponerse individualmente al frente de sus negocios con totales garantías?
¿Qué estructura interna disponemos para la formación y el acompañamiento?
¿Cómo tenemos previsto resolver sus problemas?
Es un concepto que afecta por igual a grandes redes, como a todas aquellas que se inician. Su objetivo es conseguir rentabilidad creciente y continuada con cada unidad de negocio. Es entender que los beneficios de la central es la suma de los beneficios de cada unidad. Permite mantener la cohesión y el liderazgo interno y en definitiva supone crecimiento empresarial. Tiene distintas fases en la evolución del franquiciado. Las 5 fases son: Inicio, Dependencia, Ajuste, Autosuficiencia y Gestión. Debemos conocerlas y saber cómo actuar en cada fase. Hoy no se puede entender la franquicia sin la gestión de redes. La diferencia entre gestionarla o no consiste en que hacerlo bien es muy rentable y quedarse a medio camino genera graves inquietudes.
¿Conocemos su significado plenamente?
¿Hemos estructurado el proyecto de franquicia pensando en la gestión de redes o sólo en la expansión?
¿Qué nos aporta y qué nos exige?
Deben incluirse todos los gastos que implica el modelo de franquicia desde su inicio hasta la creación de una central incluyendo costes directos e indirectos.
Dado que el mismo requiere un enfoque multidisciplinar, en el que se incluye la participación de un alto número de profesionales en diversas áreas, es lógico contratar estructuras profesionalizadas que aporten experiencia reconocida y metodología de trabajo. Estas mismas estructuras suelen estar en condiciones de aportar otros múltiples servicios necesarios a la central de franquicia.
Cada uno de estos frentes incluye múltiples conceptos que deben adecuarse y conocerse con antelación a iniciar el lanzamiento de franquicia. Nuestra capacidad económica determinará nuestras acciones.
¿Cómo tenemos previsto organizar la central de franquicia?
¿De qué presupuestos disponemos?
¿Cuál será la estructura?
¿Y la organización?
¿Qué otros gastos tendremos?
Dado que sus necesidades son múltiples, acostumbra a tener una pequeña estructura interna que crece en función de sus necesidades y se complementa con la externalización de empresas de servicios que la complementan y le aportan valor.
La suma de las diferentes modalidades de ingresos proyectados en las diferentes etapas y que nos debe permitir conocer la rentabilidad del modelo de negocio para la central de franquicia.
No basta con conocer o imitar a nuestros competidores. Deben fijarse en función de la estrategia propia y los medios y soportes que van a disponerse.
El objetivo principal es lograr ingresos sostenidos con cada nueva unidad que se inicia y tener la fortaleza necesaria para poder crecer como empresa.
¿Cuáles son los ingresos que nos aportará cada unidad?
¿Estamos protegidos por el contrato?
¿Cuáles son nuestros sistemas de control?
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